Byta vd i ett ägarlett företag

Family business

Jag har som riskkapitalist och rådgivare jobbat med ett stort antal ägarledda bolag. Med ett ägarlett bolag menar jag här ett privatägt bolag (inte börsnoterat) där ägarna, eller ägaren, har ledande positioner i bolaget. Många familjeföretag är exempelvis ägarledda bolag. Huvudägaren är ofta grundare, en stark entreprenör och har en ledande operativ roll. Han eller hon har ofta inte bara en ledande roll utan flera, som exempelvis vd/marknadschef eller utvecklingschef/produktionschef.

Min erfarenhet från ett antal vd-byten är att det är en svår och grannlaga process – en process som jag fått stor respekt för. Ett lyckat vd-byte med rätt person är en positiv, värdeskapande förändring i bolaget. Nya idéer, nya tankesätt och nytt ledarskap utfört på ett för situationen rätt sätt innebär ett strategiskt lyft för bolaget, styrelsen och ägarna. Ett misslyckat vd-byte har å andra sidan stor negativ effekt på tillväxten och värdeutvecklingen i bolaget. Det leder i sin tur till stora problem bland ägare, i styrelsen och i bolaget.

En vanlig uppgift för en investerare i ett ägarlett bolag är att under investeringstiden medverka i ett generationsskifte som innebär att bolaget blir oberoende av sina ägare och grundare. I många ägarledda bolag är huvudägaren, eller någon av huvudägarna, vd vid tidpunkten för investeringen. Investerarens mål med investeringen är ofta att tillsammans med alla ägare efter ett antal år realisera skapade värden genom en gemensam försäljning av bolaget (exit). Ett vd-byte planeras därför in i god tid innan försäljningen.

Exemplen nedan är hämtade från investeringar med riskkapital i ägarledda bolag, men utmaningarna är generella. De gäller för de flesta ägarledda bolag när ett vd-byta ska genomföras där en huvudägare har rollen som vd.

Inlägget är huvudsak fokuserat på externa vd-byten. Jag tar inte specifikt upp möjligheter och utmaningar vid vd-byten genom generationsskifte (d.v.s. överlåtelse till någon i familjen eller närstående). Men det finns många erfarenheter från externa vd-byten som också kan vara värdefulla för ett vd-byte genom ett generationsskifte.

Fem vd-byten

Jag kom under ett och samma år i kontakt med fem olika bolag som beslutat att ersätta en ägar-vd med en extern vd. Alla fem bolagen var framgångsrika tillväxtbolag som nu var i en strategisk brytpunkt där det behövdes ett mer strukturerat och delegerat ledarskap. Bolagen behövde lyftas till nästa strategiska nivå och utvecklas inom en mängd områden. Det gällde allt från ägarstyrning, styrelsearbete, affärsutveckling, planering, rapportering och ledarskap. Ett vd-byte var därför ett ganska naturligt nästa steg.

40 % hit rate

Efter ett år visade det sig att mer än hälften av vd-bytena misslyckats. Tre av fem vd:ar hade antigen fått lämna sitt uppdrag eller själv valt att lämna. Endast i två av bolagen kunde vd-bytet anses som lyckat.

Orsaken i de tre misslyckade fallen var inte den att ägarna och styrelsen hade gjort en slarvig rekrytering. Ett vd-byte var ett naturligt steg i bolagens strategiska utveckling. Rekryteringarna hade gjorts enligt skolboken med tydliga kravspecifikationer som utarbetats i full enighet mellan ägare, styrelse och den avgående ägar-vd:n. I alla tre fallen hade namnkunniga, professionella rekryterare använts. Urvalet hade gjorts bland ett flertal möjliga kandidater och det slutgiltiga valet av person skedde i stor enighet mellan huvudägarna, styrelsen och avgående vd:n. Även rekryterarna rekommenderade valda personer till vd-befattningen.

Den stora skillnaden mellan de två lyckade och de tre misslyckade fallen vara att vd-bytet i de lyckade fallen hade gjorts genom en intern rekrytering. I det ena bolaget hade produktionschefen befordrats till vd och i det andra bolaget var det marknads-/säljchefen som befordrades. Även i dessa två bolag hade en intern lösning jämförts med en extern. Ägarna och styrelsen hade efter noga överväganden slutligen valt de interna kandidaterna. Båda personerna var oberoende från ägarna, externt rekryterade och hade varit på respektive bolag 2-3 år.

I de tre misslyckade fallen var en övergripande orsak att ägare och styrelse hade alltför bråttom. I och för sig var alla (inklusive huvudägaren som vd) eniga om vd-bytet, men beslutet hade inte känslomässigt sjunkit in hos huvudägaren. Han (i dessa fall var det män) hade inte på djupet förstått konsekvenserna med att lämna vd-rollen för att ta en annan roll i bolaget och/eller en ägarroll. I ett fall lämnade huvudägaren bolaget operativt och tog en ägarroll. I de två andra fallen var han kvar i bolaget som bollplank till den nya vd:n och jobbade med strategiska frågor inom produktutveckling respektive marknad.

Konklusion

Att tillsätta en extern vd i ett ägarlett företag där en av huvudägarna sitter som vd är som framgår en svår och riskfylld uppgift för huvudägare, styrelse, inkommande vd och inte minst för bolaget och dess personal. Min bedömning är att kanske hälften av alla externa vd-rekryteringar till ägarledda bolag misslyckas. Varför är det så?

Orsakerna är självklart många. En grundförutsättning är att huvudägaren verkligen vill lämna – känslomässigt och praktiskt. Vi ska komma ihåg är att huvudägaren som ägar-vd lämnar i en utomståendes händer inte bara sin livsskapelse utan också i många fall sin, sina kompanjoners och sin familjs förmögenhet. Ett beslut att lämna vd-rollen kräver därför noggranna praktiska och känslomässiga förberedelser. Det är ett komplext beslut som tar tid att förstå, acceptera och verkställa.

Nästa blogg

Jag kommer i ett par kommande blogginlägg att mer i detalj dela med mig av erfarenheter från vd-byten i ägarledda bolag, bl.a. med fallen ovan som exempel. Förhoppningsvis kan du som ägare, du som sitter i styrelsen och du som inkommande vd undvika några av de största fallgroparna.

Facebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmail

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *