Nya konkurrenter – en av tre viktiga frågor

Nya konkurrenter
Bild: Shutterstock och Vestadil AB.

 

Det finns idag tre frågor som alla bolagsstyrelser och ledningar måste ställa sig, och de är:

  1. I vilken bransch är vi?
  2. Vilka är våra nya konkurrenter?
  3. Hur kan vi attrahera och behålla unga talanger?

I mitt tidigare blogginlägg ”Vilken bransch” pekade jag på nödvändigheten att bolagets styrelse och ledning i den strategiska affärsutvecklingen analyserar den bransch i vilken bolaget verkar.

I den analysen måste man gå på djupet och förstå vilket problem som bolagets produkter egentligen löser för kunden. Att ha svaret på den frågan är avgörande för att i senare utvecklingssteg kunna bestämma vilken marknadsposition bolaget ska ta. Vald position påverkar i sin tur konkurrenssituationen samt vilka produkter som ska utvecklas och erbjudas i de valda kundsegmenten.

I denna blogg tar jag upp den andra frågan: Utmaningen i att se vilka som är bolagets konkurrenter – speciellt de helt nya, oväntade konkurrenterna. I ett kommande inlägg kommer jag att ta upp den sista och tredje frågan för att ge min syn på utmaningen i att attrahera talanger till våra bolag.

Inga konkurrenter

Jag träffar ibland bolagsledningar som säger att: ”Våra produkter är så unika att vi inte har några konkurrenter”. Ofta är det unga bolag med ett annorlunda och nytt sätt att lösa ett kundproblem. I andra fall är det bolag som – just nu – ligger före konkurrenterna i sin tekniska utveckling.  Men det ledningarna jämför är vanligtvis tekniska funktioner i fysiska produkter och utan att ta hänsyn till det totala tjänsteinnehållet som behövs för att lösa kundens problem.

Även om bolaget inte har någon tydlig konkurrent är det ett riskabelt synsätt att tro att bolaget inte möter konkurrens. Alla kommersiella bolag och kunderbjudanden är utsatta för konkurrens. Bolaget och dess ledning kommer förr eller senare att bli varse att så är fallet.

Alla har konkurrens

Jag möter också motsatsen till uppfattningen att bolaget inte har någon konkurrens. Det är bolagsledningar som (uppgivet) säger att konkurrensen i vår bransch är tuffare än i alla andra branscher. Men jag anser att konkurrensen idag är stenhård i alla branscher och att det svårt att bedöma om konkurrensen i en bransch är tuffare jämfört med den i en annan bransch.

Det är ett riskfyllt synsätt att tro att konkurrensen i just min bransch är hårdare än i andra branscher. Synsättet är tyvärr ibland en ursäkt för att inte vara tillräckligt innovativ och ett tecken på att bolaget agerar mer reaktivt än proaktivt. Risken är att bolaget tappar marknadsposition och med allt ökande konkurrens som en konsekvens. Det bolag som med innovativa nya erbjudanden leder marknadsutvecklingen tycker antagligen att konkurrensen är stimulerande för fortsatt produktutveckling.

Konkurrenter och konkurrens

I den strategiska utvecklingen av bolagets kunderbjudanden är det viktigt att skilja på  ”direkta konkurrenter” och ”konkurrens”. När en bolagsledning med en helt ny produkt säger att man inte har några konkurrenter menar man vanligtvis att bolaget eller produkten inte har någon uppenbar direkt (fysisk) konkurrent – vilket också antagligen är sant.

Men i analysen för att bestämma marknadspositionen är det viktigt att beakta konkurrens och konkurrenter i ett vidare perspektiv och att bedöma följande faktorer:

  • Direkta konkurrenter. Ofta möjliga att identifiera, men svårare om de är systemleverantörer.
  • Substitut och befintliga lösningar. Vilka alternativ har kunden idag?
  • Systemlösningar. Ingår produkten som en del i ett system där en systemlösning är viktig?
  • Varumärke och tillförlitlighet. Måste produkten backas av ett respekterat varumärke?
  • NIH (Not Invented Here). Gör kunden det själv inhouse?
  • Kundbeteenden och vanor. Måste kunden förändra sitt beteende för att använda produkten?
  • Användarvänlighet och support. Är produkten lättanvänd eller måste kunden utbildas?
  • Kundens plånbok och budget. Finns produkten/behovet i kundens budget?
  • Betalningssätt och affärsmodeller. Cash, leasing, pay-per-use etc.?
  • Kringtjänster, service och garantier. Vilka servicekrav ställer kunden? Är långa garantitider en konkurrensfaktor?
  • Personal, distributörer och leverantörer. Hur hittar vi bäst personal, bästa leverantörerna och finns tillgängliga distributionskanaler som är bättre än konkurrenternas?
  • Politik och lobbying. Kräver köp av produkten politiska beslut?
  • Kartellbildningar, allianser, ohederliga kundrelationer. Mycket svåra att upptäcka – men var observant.
  • Timing. Är marknaden/kunden redo – speciellt för helt nya produkter?

Exempel – iPad

För exemplifiera tar jag en produkt som de allra flesta känner till, nämligen Apples iPad. När iPad lanserades fanns ingen exakt liknande produkt, vilket innebar att Apple inte hade någon direkt konkurrent på ”paddmarknaden”. Men Apple hade i högsta grad konkurrens från substitut och andra indirekta, befintliga lösningar. Potentiella kunder hade redan t.ex. en laptop, och många kritiker undrade till vad man ska använda en iPad.

Steve Jobs
Apples grundare Steve Jobs. Bild: Shutterstock.

Det var Apples grundare och vd Steve Jobs själv, som på en presskonferens i San Francisco den 27 januari 2010, visade upp iPad. Ett stort hemlighetsmakeri med stor ryktesspridning hade föregått lanseringen. Apple kunde med kraft av sitt respekterade varumärke skapa en community med tidiga kunder som stolt köade i timtal för att vara först med att kunna visa upp denna nya, innovativa produkt.

Apples första lanseringsvolymer var begränsade både till volym och till geografi. Men första fasen av lanseringen var tillräckligt stor för att på stora marknader tillfredsställa tidiga ”avant garde” kunder. Dessa har alltid utrymme i sin plånbok för att köpa, testa och recensera nya innovativa produkter. Begränsade volymer skapade i sin tur ett ”sug” på marknaden (market pull). Early adapters och tidiga användare fick gott vänta för att kunna köpa sin första iPad. Men de fick också tid att läsa recensioner och för att reservera utrymme i plånboken (budgetera) för ett inköp.

Börs
Finns utrymme i kundens plånbok? Bild: Shutterstock.

iPad ingår i ett system med iPhone, Mac datorer i kombination med appar och innehåll som filmer, musik, böcker, magasin m.m. som laddas ned från App Store och iTunes. Steve Jobs och Apple hade tidigare möjliggjort innehållstjänster i iTunes genom förhandlingar och lobbying med bl.a. artister, musik- och filmbolag, tidningar, författare och apputvecklare.

Apple har med sitt starka varumärke och sin attraktionskraft lätt att skapa en konkurrenskraftig logistikkedja. De kan välja dels kvalitativa leverantörer och dels affärer som vill sälja Apple produkter. Eller kanske som måste sälja. Apple delar vanligtvis inte med sig av alltför stor marginal. Men eftersom iPad och iPhone drar in kunder i butiken som förhoppningsvis även köper andra produkter med högre marginal så blir totalaffären tillräckligt lönsam.

Att kunna attrahera och behålla kreativa talanger är en viktig konkurrensfaktor. Apple har inte svårt att på global nivå hitta och anställa de allra bästa för alla typer av befattningar. Duktiga och kreativa talanger söker sig själva till bolaget med hopp om att få en anställning. Bara att bli utvald för att komma på intervju är en merit och som t.o.m. kanske kan läggas till CV:n.

Sist men inte minst var tiden (timingen) för en iPad rätt. Tekniken möjliggjorde att förpacka funktionerna i en liten platt dator, internet möjliggjorde enkel nedladdning av innehåll och säkra betalningar med kreditkort. Men också vi kunder var redo. Vi var tillräckligt mobila samt hade vant oss att alltmer läsa digital text, se bilder och filmer på högupplösta skärmar. iPad passade dessutom in i systemet med andra Apple produkter, vilket innebar att vi inte behövde byta dator, telefon eller lära oss ett nytt användargränssnitt.

Konklusion – nya konkurrenter

Det finns många paralleller att dra från exemplet med iPad. Jag har träffat många entreprenörer och bolag som fokuserat på och jämfört produktspecifikationer, men inte analyserat hela konkurrensbilden. Man har därmed underskattat konkurrensen från mer indirekta faktorer som t.ex. svårigheten att förändra beteenden, NIH, vikten av systemlösningar, betalningsmodeller, styrkan i varumärken, politik m.m. En av mina erfarenheter är att det tar mycket längre tid än planerat att ta sig in på en ny marknad, vilket i sin tur innebär högre kostnader/investeringar och behov av uthållig finansiell uppbackning.

Som framgår i exemplet med iPad räcker det inte med utveckla en läsplatta som tekniskt sett är bättre än Apples iPad. Det finns plattor på marknaden som tekniskt sett är överlägsna, men de har svårt att konkurrera. Apple har på ett innovativt sätt byggt barriärer runt oss kunder med ett system av sina andra produkter och kringtjänster. Kostnaden och besväret för en kund att byta är alltför hög.

Exemplet med iPad visar också på betydelsen att inse att konkurrens idag kommer från alla håll och att nya, helt oväntade konkurrenter kommer att dyka upp. Våra skogsbolag och pappersbruk såg t.ex. inte Apple som en konkurrent innan iPad lanserades. Men på bara 4-5 år märktes en nedgång i efterfrågan på papper till tidningar, magasin och böcker. Inte ens Nokia såg datortillverkaren Apple som en konkurrent till mobiltelefoner innan iPhone började ta marknad.

Konsekvenserna av förändringarna på marknaden kan vara mycket omfattande. Exempelvis påverkades hela Finland som nation av Apples etablering, dels för att Nokia försvann som mobiltillverkare och dels för att pappersindustrin tappade volym. Nu ryktas det att Apple utvecklar en bil, vilket betyder att såväl etablerade biltillverkare som Tesla får se upp.

Tesla
Får Tesla konkurrens av Apple? Bild: Vestadil AB

Nya erbjudanden och konkurrenter finns inom alla områden. Delningsekonomin (the sharing economy) är ett exempel där nya, innovativa erbjudanden kontinuerligt utvecklas. Affärsmodellen baseras på att det finns tillgångar och tjänster som inte utnyttjas fullt ut. Användningen av outnyttjade tillgångar kan effektiviseras genom att de hyrs ut och delas med andra. Exempel är Airbnb (som startade 2008 och i dag har 22% fler hotellnätter än Hilton), Uber som konkurrerar med taxi och City Bikes (CitiBike) som erbjuder hyra av cyklar i storstäder.

Board
Konkurrensanalys. Bild: Shutterstock och Vestadil AB.

I styrelsens och ledningens strategiska arbete för att positionera bolaget måste man kontinuerligt bevaka hur konkurrensen förändras och utvecklas.  Det är ett måste att bevaka nya produkter, tjänster och affärsmodeller som möjliggörs på grund av:

  • Internet,
  • sociala medier,
  • mobilitet,
  • smartphones, och
  • smarta betalningslösningar.

Sist men inte minst måste bolaget följa med i förändrade kundbeteenden (till stor del drivna av faktorerna ovan). Det gäller att bevaka nya och gamla konkurrenter som är snabba med att tillfredsställa förändrade marknadsbehov. En betydande global trend är exempelvis ökade myndighets- och kundkrav på att bolagens verksamhet ska vara hållbar. Vi kommer säkert att få se nya innovativa bolag som hittar nya kunderbjudanden som baseras på mångfald, etik och det goda företagandet.

Nästa blogg

För att kunna utveckla och lansera nya, attraktiva kunderbjudanden måste våra bolag ha de för bolaget och situationen bästa medarbetarna. I nästa blogg kommer jag att ta upp utmaningen i att attrahera och behålla talanger.

 

Facebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmail

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *