Rollen efter vd-bytet

I min förra blogg ”Abdikera som vd” tog jag upp betydelsen av att förbereda ett vd-byte i ett ägarlett bolag. Du som huvudägare och vd måste förstå varför och när vd-bytet ska ske samt vad den nya vd:n förväntas åstadkomma. Jag tog också upp betydelsen av ägardirektiv och en styrelse med externa ledamöter.

Men vad ska du göra efter att du som huvudägare lämnat vd-rollen? Golf på heltid är oftast inte tillräckligt utmanande för en entreprenör. I detta inlägg kommer jag att ta upp erfarenheter och tankar runt rollen efter vd-bytet.

Inlägget är huvudsak fokuserat på externa vd-byten. Jag tar inte specifikt upp möjligheter och utmaningar vid vd-byten genom generationsskifte (d.v.s. överlåtelse till någon i familjen eller närstående). Men det finns många erfarenheter från externa vd-byten som också kan vara värdefulla för ett vd-byte genom ett generationsskifte.

Vara kvar

En övergripande fråga är om du ska vara kvar i bolaget i en ledande befattning eller ska du lämna bolaget? Det finns naturligtvis inget rätt eller fel svar på den frågan. Det beror på person och situation. Jag har sett både lyckade och misslyckade exempel där huvudägaren stannat kvar i en operativ roll.

Om du ska vara kvar i bolaget eller inte har till viss del att göra med ålder och hur länge du varit vd. Jag har sett fler lyckade exempel där en yngre huvudägare lämnat över rollen till en externt rekryterad vd. Ett lyckat exempel på vd-byte var en relativt ung ingenjör som grundat ett teknikbolag och som redan efter ett par år lämnade över vd-rollen till en mer marknadsinriktad person. Efter vd-bytet tog han rollen som aktiv ägare och startade parallellt upp nya bolag i andra marknadsnischer.

Jag har tyvärr sett få lyckade exempel på vd-byten där en senior huvudägare som under lång tid varit vd stannat kvar i bolaget och rapporterat till en betydligt yngre externt rekryterad vd. Av gammal vana kommer personalen till huvudägare med frågor för beslut. Alla vet vem som i slutänden bestämmer – d.v.s. huvudägaren. Det är snarare en regel än ett undantag att göra misstaget att ta beslut som vd (eller styrelsen) egentligen skulle tagit. Och det räcker med ett (1) klavertramp för att underminera vd:s ledarkraft.

Om du ska vara kvar i bolaget är det nödvändigt att du förstår varför. Det måste vara ett riktigt jobb som du ska utföra och att du gör nytta. Tänk på att du kommer att ha dubbla roller som är svåra att förena. I den dagliga operativa verksamheten ska du rapportera till den nya vd:n för att sedan som ägare/styrelseledamot ge direktiv och fatta beslut som vd sedan ska verkställa. I en extrem situation kanske vd delegerar verkställandet av styrelsens beslut till dig.

Se upp med heders- och reträttplatser där du endast är en kostnad för bolaget. Förr eller senare kan det bli en snackis att du har lön och har andra förmåner utan att göra nytta. Speciellt om bolaget kommer in i svårare tider. Det är dessutom en svår fråga för både styrelse och vd att hantera eftersom det är svårt att minska din lön, dina förmåner eller säga upp dig som är huvudägaren i bolaget. Det är i så fall ett beslut du själv måste fatta.

Ett vanligt alternativ är att huvudägaren lämnar bolaget operativt och tar en aktiv ägarroll. Detta förutsätter naturligtvis att du har fullt förtroende för den nya vd:n och bolagets ledning. Om du dessutom väljer att inte vara ordförande i bolagets styrelse kräver det att du även har fullt förtroende för ordföranden. Detta är stora förtroendefrågor på en och samma gång. Att bygga förtroende och respekt kräver bl.a. att man lär känna varandra samt förstår vilka värderingar man har och vilka bedömningar man gör i olika affärssituationer. Detta tar tid.

Håll dig informerad

Även om du lämnat alla operationella roller ska du som huvudägare hålla dig informerad om utvecklingen och viktiga händelser i bolaget. Det är trots allt du som är huvudägare. Hur och när informationen ska ske måste utformas från fall till fall. Minimum är att vd lämnar en månadsrapport till styrelsens ledamöter. I en del bolag skriver vd:n ett kort veckobrev som distribueras till styrelsen varje fredag.

Jag har sett utmärkta exempel där vd och huvudägare (i ett första skedde) hade en veckovis avstämning där huvudägaren varje fredag besökte bolaget (om vd var på plats). Efter en tid skedde avstämningen en gång per månad. Här gäller det att känna sig för. En vd vill ofta ha kontakt medan en annan är vill vara mer självständig. Kom ihåg att:

• Inte kräva uppdateringar så att vd upplever det som ett förhör eller en förtroendefråga.
• Om ni är flera ägare har alla rätt till samma information.
• Inte fatta beslut som ska tas på styrelsemöten.
  

  Trojka

Om du har en extern ordförande är det viktigt att du som huvudägare har en kontinuerlig kontakt med ordföranden. I vissa bolag har man framgångsrikt bildad en s.k. trojka där vd, ordföranden och huvudägaren träffas t.ex. en gång per månad för information och diskussion. Det är även här är viktigt att man inte rundar styrelsen och tar beslut som ska tas på styrelsemöten.

Ägarrollen

En entreprenör och avgående vd frågade mig en gång:

– Vad innebär egentligen ägarrollen? Vd-rollen och alla operativa roller i bolaget är väl definierade. Men vad är en ägarroll?

Det är en berättiga fråga. För vd ska det finnas en tydlig befattnings och uppdragsbeskrivning samt en VD-instruktion som styrelsen tagit fram. Det ska dessutom finnas en affärsplan som baseras på ägarnas och styrelsens långsiktiga förväntningar. Ägarrollen är betydlig mer luddig och blir mer eller mindre vad man gör den till.

Fundamentet i en aktiv ägar roll är att huvudägaren har en ordinarie plats i bolagets styrelse och inte enbart utövar sin makt och sitt inflytande på bolagsstämman. Om det finns flera ägare är det vanligt att bilda ett s.k. ägarråd. Där diskuterar och beslutar ägarna i frågor som berör ägandet av bolaget samt tar fram och uppdatera ägardirektiv. Som medlem i styrelsen medverkar sedan huvudägaren till att direktivet följs och att bolagets affärsplan reflekterar ägarnas vilja.

Ägarfrågor i ett mindre bolag med en eller flera huvudägare kan exempelvis omfatta:

• Frågor som är relaterade till aktien och egna kapitalet: Nyemissioner, fusioner, fondemissioner, aktierelaterade program för ledning och personal etc.
• Styrelsens sammansättning och dess ersättning.
• Val av revisorer.
• Ägardirektiv till styrelsen.
• Riktlinjer för finansiell struktur och risknivå i bolaget.
• Riktlinjer för utdelningar – t.ex. som andel av vinsten.
• Ägarfinansiering – lån, nyemission, tillskott.
• Övergripande riktlinjer för lön och förmåner avseende vd och bolagets ledning.
• Större förvärv, speciellt de som kräver ägarfinansiering eller aktiebyte.
• Avtal mellan ägarna om det finns flera huvudägare (aktieägaravtal).
• Vad gör du/ni om det kommer ett bud på bolaget. Vid vilken budnivå är ni alla säljare?
• m.m.

Andra roller

Du lämnar inte enbart vd-rollen utan även andra roller som följer med vd-befattningen. Annika Hall och Agneta Olsson tar upp vikten av detta i boken ”Extern vd: så lyckas du” (1). Om du är grundaren av bolaget förknippas du med det bolag du grundat och byggt upp (jämför t.ex. Ingvar Kamprad och IKEA).

Du identifieras med företaget och företagarrollen är din identitet. Speciellt på en mindre ort kan du och bolaget vara samma sak. Du har kanske skapat ett stort antal arbetstillfällen på orten och känner många anställda personligen. Du möter dem på ICA, bensinmacken och du/bolaget kanske sponsrar ortens idrottsföreningar, kulturevenemang m.m. Det är viktigt att förstå hur din roll i dessa sammanhang förändras när du lämnar vd-posten och den operativa ledningen av bolaget.

Som huvudägare och grundare kommer du även fortsättningsvis ses som en representant för bolaget. Även här är det viktigt att inte göra utfästelser för bolagets räkning och fatta beslut som vd eller styrelse ska fatta. Om du aktivt vill fortsätta att stödja ortens och kommunens näringsliv är ett alternativ att t.ex. ta ett kommunpolitiskt uppdrag.

Du har under lång tid representerat bolaget externt och har under åren byggt upp båden professionella och personliga relationer med leverantörer och kunder. Det kan vara leverantörer som i någon besvärlig finansiell situation gett dig längre krediter eller en kund som gett dig en stor order.  Detta är affärsrelationer som bygger på ömsesidigt förtroende och som en ny vd inte kan ärva rakt av. Det är viktigt att du tänker igenom vilka affärsrelationer som är av denna typ, vilka du eventuellt kan behålla och hur bolaget kan nyttja dem framåt. Sist men inte minst måste du introducera den nya vd:n på ett bra sätt.

Ledamot i någon annans bolag

Parallellt med att ta en aktiv ägarroll i ditt eget bolag kan du gå in som extern styrelseledamot i någon annans bolag. Det är ofta värdefullt för andra att kunna ta del av dina erfarenheter om hur du byggt ditt bolag och vilka misstag man kan undvika. Samtidigt är det givande för dig att få ta del av en annan affärssituation samtidigt och dela med dig av dina kunskaper, din erfarenhet och ditt nätverk. Jag har sett ett antal bra exempel där detta varit mycket värdefullt för alla parter.

Affärsängel

Om du har ett kapital som du vill investera i onoterade bolag kan du bli privat riskkapitalist – en s.k. affärsängel – och investera i andras tillväxtbolag. Gå in i styrelsen som ledamot eller ordförande och om det behövs ta dig tid att vara mentor för det bolagets vd. En affärsängel sa till mig en gång att han agerade både som affärskonsult och terapeut för vd och att det var tidskrävande men givande. Om du dessutom har ett större kapital som du vill investera kan du bilda ett mindre riskkapitalbolag – ensam, med familjen (ett s.k. ”Family office”) eller i syndikat med andra affärsänglar.

Frilansare

Många entreprenörer och företagare som lämnat operationella roller har valt att bli frilansare för att som konsult sälja sin kunskap om företagande, entreprenörskap, hur man bygger bolag och strategisk affärsutveckling m.m. Om du dessutom tycker om att jobba med unga människor kan du dela med dig av dina erfarenheter genom att föreläsa eller vara mentor och coacha unga, ambitiösa ledare. Jag gör det själv och tycker det är mycket givande.

Lägenhet och segelbåt vid medelhavet

Jag har sett många exempel där företagare som lämnat sina operativa uppdrag köpt en lägenhet eller ett hus vid medelhavet. Inte enbart för golfen, klimatet och kulturen utan också för att tvinga sig att vara borta från bolaget (och orten) under längre tider. Man vänjer sig vid att släppa den operationella kontrollen genom att var på distans.

Andra har haft uppfyllt dröm att göra en långsegling. De har uppgraderat sin segelbåt till en större som lagts i en hamn i ett varmare klimat än hemma i Sverige. I några fall har långseglingen lett till en resa jorden runt.

Konklusion

I de flesta fall är den bästa lösningen för alla inblandade parter att huvudägaren som lämnar vd-posten också lämnar bolaget operativt.  Men att lämna operativa roller innebär inte att du som huvudägaren ”lämnar” bolaget. Du är i högsta grad närvarande, bl.a. i roller som aktiv ägare och styrelseledamot.

Du ska hålla dig nära bolaget och även i fortsättningen hålla dig informerad om bolagets utveckling och viktiga händelser som påverkar bolaget. Det är speciellt viktigt att du i god tid får information om händelser som kan bli ägarfrågor – t.ex. förvärv, aktieemissioner, optionsprogram, ägarfinansiering, etc.

Nästa blogg

I nästa inlägg kommer jag att ta upp ett problem som jag anser är mycket viktigt för utvecklingen av våra tillväxtbolag, nämligen det att större kunder inte betalar i tid.

 

Referenser

1. Hall, Annika. & Olsson, Agneta. (2010). Extern vd: så lyckas du. Liber.